前言

我們這系列的主題是如何打造公司的數據引擎和資料決策的文化，在講完了資料工程的基礎、分析的目的和工具，打造資料決策文化其實是最核心的一個關鍵要素。但什麼是資料文化？又有哪些關鍵呢？今天就來和你分享我們推動資料文化的經驗。

資料文化

指組織內部的決策過程會以資料為基礎，利用數據分析、統計和事實性洞察來推動業務和策略的一種工作文化。在這樣的文化中，決策不僅僅依靠經驗或直覺，也透過客觀和深入的資料洞察來得出結論。

簡單而言，資料文化就是讓資料不再只是分析師獨有的資源，而是整個組織進行決策的核心資源之一。

下圖是當時2019在規劃整個資料文化推動，一些階段性的推動工作計畫，我們也都還在持續的路上，不斷的優化資料決策的過程，供大家參考！
（現在回頭看也還算可以，雖然有點粗糙、有點理想，但我也沒有再特別做修正，希望忠實的呈現我們過程的跌跌撞撞ＸＤ）

推動資料文化的核心要素

推動資料文化的過程，我整理了十個核心的要素：

1. Leadership Commitment（決策層的承諾）

任何文化推動變革的第一步，始終需要來自主要決策層的支持與承諾。企業高層需要不僅認同資料決策的重要性，還要以身作則，將資料驅動決策落實在日常工作中。這不僅僅是鼓勵員工使用數據，更是確保決策過程中，決策層自己也依賴資料分析來做決策。決策層的支持將激勵整個組織理解數據的價值，並促進跨部門的協作。

我們的做法：

與CEO 溝通資料決策的價值，CEO 充分理解以後也十分支持，後來就讓 Data team 固定在每季全公司大會上報告資料工作的進展，CEO也會在每次季度大會上特別給予資料推動工作 credit，日常商業會議上 CEO也開始會要求結合數據來看成效。

2. 清晰要解決的問題

在推動資料文化時，首先要明確組織目前面臨的問題和挑戰。這能夠幫助資料團隊將注意力集中在最具影響力的問題上，避免數據分析成為一個無限擴展的任務。問題的具體定義不僅有助於數據分析的針對性，還可以確保每個部門的目標與整體業務目標保持一致。

我們的做法：

針對公司當時新的業務線 SaaS 訂閱服務做產品數據的追蹤，從產品成長數據開始，遇到工程瓶頸時，回頭優化資料工程的基礎建設。

3. 資料團隊

要實現資料文化，建立一個專業且跨職能的資料團隊至關重要。這支團隊應包括資料科學家、資料工程師、商業分析師和資料管理專家。資料團隊的責任不僅是進行數據分析，還需要教育和輔導其他部門如何更好地利用資料，並確保資料分析方法和工具適應業務需求。

我們的做法：

我們一開始其實就有獨立的Data Team，配置是一名偏統計的資料分析師，另一名是我，同時有機器學習背景和資訊系統能力，所以我們能同時推進資料分析，也能掌握什麼時間點該回頭優化資料基礎建設。

4. 建立所需的資料工程基礎建設

資料文化的核心在於有穩定、可靠的資料流，這需要良好的資料基礎建設。這些基礎建設包括資料收集、儲存、處理和分析工具，並且需要確保這些工具有擴展性和穩定性。但要小心一開始就規劃過頭，導致需要花費很長時間打造資料工程，反而讓業務使用數據的時間延後了。

我們的做法：

如前面資料工程系列提的，其實我們分了好幾個階段進行。

1. 先使用 MySQL Read Replica，用 R Shiny + 視覺化套件建立第一版的數據指標系統
2. 將想要動態探索的數據，放到Google Data Studio 上，和產品端一起探索
3. 為了加速資料撈取速度，開始研究 MySQL → BigQuery 的 ELT，以及 Data warehouse的概念設計。
4. 透過 Google Data Studio 嵌入產品，打造最初版的資料產品
5. 建造自己的 BI Tool-Metabase，以得到更完整的權限管理

5. 可信任的資料（資料品質）

資料的可信度是推動資料文化的基石。若資料品質不好，整個組織對資料驅動決策的信任會直接崩潰。這需要建立清晰的資料管理流程，包括資料清理、重複數據處理和正確的數據標籤等，來確保資料的準確性、完整性和一致性。

我們的做法：

透過 Airflow 在每天跑的ELT 以外，另外針對核心的資料流節點做資料驗證，像是有無NULL、有無 outlier 等。

6.資料民主化，讓資料隨手可得

即便擁有高品質的資料，若資料難以取得或使用成本過高，也很難推動真正的資料驅動文化。資料需要對組織內所有有需求的部門和個人開放，並提供易於理解的工具和介面來幫助非技術人員使用數據。這樣做能夠讓員工快速獲得他們需要的資料，提升決策的效率與品質。

我們的做法：

透過 Data Studio, Metabase 等工具，來讓產品經理、業務人員可以在上面做資料統計的操作，也會提供教學並協助排除使用的困難。

7. 找出各部門中的 data man

每個部門都有一些對數字敏銳且理解資料價值的人，這些人我們稱為 “data man”。他們往往是資料文化推動的核心力量，可以在部門內帶動其他同事一起使用數據進行工作。這些人應被賦予更多資源和權限，讓他們帶領部門走向更高效的資料應用。

我們的做法：

其實一開始很難馬上各部門推派，我們是在日常工作中找到比較常開資料需求的夥伴，在討論的過程中去發掘，提給主管，建議該部門讓這位夥伴更多時間能投入資料的工作，成為類似商業分析師的角色。

8. 取得小成功

資料文化的變革並非一蹴可幾，取得小的成功案例並慶祝他很重要。可以選擇一個具體的業務情境，透過資料分析來解決其中的一個小問題，並展示資料分析帶來的實際價值。這樣的成功故事不僅能夠快速提升信任，還能幫助在整個組織中推廣資料文化。

我們的做法：

以公司當前的核心業務為主題，我們把主題訂在先完成AARRR 的指標計算，制定交付計劃並且每兩週產品衝刺的 Demo Meeting 上，DA都會固定分享成果，也會在季度大會上分享，並且把credit 給予該部門的夥伴，CEO 也會額外給予使用資料做決策的夥伴讚賞。

9. 建立資料需求的流程

要保證資料在組織內高效運轉，建立明確的資料需求流程非常重要。各部門應有清晰的需求提出流程，並且資料團隊應有規範的資料處理和回應機制，這樣才能確保資料的使用順暢。這樣的流程化管理能夠避免資料混亂或重複工作，提升資料利用的效率。

我們的做法：

資料需求是個特殊型態的需求，所以我們除了走一般的需求開票流程，也會另外設置『資料診所』的時間，來讓業務端夥伴有靈活彈性的需求處理，也趁這個時間培養資料的技巧，累積業務的知識交流。

10. 保持靈活

最後資料文化的推行需要保持靈活性。不同部門的需求和情況不同，資料的應用方式也都不相同，因此必須靈活應對，不應過於僵化地推行某種統一標準，沒有遵守就不放行，這樣本末倒置，還是應該把重點放在『透過資料幫助夥伴更好的解決問題』上。

我們的做法：

有時候當下的資料完整度還不夠，夥伴來的時候會期望很完整的數據，或是需求還說不太清楚，如果這時候打槍他們，請他們回頭自己想清楚，通常是想不清楚的，只會覺得問題被忽略了，所以我們才設立了『資料診所』，提供諮詢討論的時間，讓問題和需求至少能有所推進。

小結

打造資料驅動的文化需要從上而下的推動，同時也需要基礎工程建設的支持和每個部門的配合。從領導層的承諾到具體問題的解決，從資料工程的基礎設施到小成功的積累，這是一個系統化的過程。透過建立一個清晰、可信任、靈活的數據工作流程，組織可以最大限度地發揮資料的潛力，並將其轉化為競爭優勢。

接下來的幾天，我也會再更深入分享在推動資料文化的過程中，我認為很重要的核心能力，以及特別的經驗。